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Les entreprises sont constamment soucieuses de réduire leurs coûts en raison d'un marché de plus en plus concurrentiel. Réduire les stocks tout en maintenant un niveau de service client élevé est une nécessité. Pour atteindre cet objectif, la rotation des stocks doit être évaluée en permanence. Une nouvelle approche pour augmenter la rotation des stocks peut, dans certains cas, augmenter la capacité de l'entrepôt et même éviter l'expansion ou la délocalisation.

Il y a trois principes directeurs pour vous assurer que vous tirez le meilleur parti de votre installation actuelle : dans un premier temps, assurez-vous de maximiser l'utilisation de l'espace, deuxièmement, optimisez votre productivité dans tous les aspects de l'opération et troisièmement, contrôlez votre processus, c'est-à-dire : la main-d'œuvre , les produits, les commandes, les équipement et les coûts.

Maximiser l'utilisation de l'espace

L'un des éléments les plus importants est l'élaboration d'un plan de site détaillé. Les colonnes, la hauteur sous plafond, les différentes zones d'entrepôt et les rayonnages sont affichés sur ce plan. Un inventaire complet de tous les équipements est également dressé dans cette phase de l'évaluation. Toutes ces informations auront des répercussions lors de l'analyse des technologies appropriées pour une meilleure disposition de l'entrepôt et l'utilisation de l'espace.

Une base de données de produits contenant des informations logistiques, les performances des stocks et les transactions annuelles pour chaque produit sera un outil de base. Suite à cette collecte d'informations, il est possible d'obtenir une image globale de l'activité de l'entrepôt. En fait, la loi de Pareto est souvent confirmée, environ 20% des produits représentent près de 80% de l'espace et des transactions. Un autre avantage à faire cette analyse est d'examiner en détail les cas problématiques. Par exemple un article avec un stock sans transaction et un niveau de stock excédentaire sont souvent une bonne source de gain de place.

De plus, une bonne analyse de pré-emplacement indiquerait le meilleur stockage et la meilleure configuration qui devraient également guider une meilleure utilisation de l'espace. Il est important de travailler en étroite collaboration avec la direction de l'entreprise lors de cette étude de la base de données. La politique concernant la quantité de produit à garder en stock doit être rigoureusement établie, ainsi que la politique concernant les nouveaux produits et les transactions supplémentaires.

Optimisez votre productivité

L'un des facteurs de coûts les plus importants est la main-d'œuvre utilisée pour effectuer toutes les activités dans l'entrepôt. Depuis la réception des produits, le rangement, la préparation des commandes, l'emballage et l'expédition, toutes les fonctions doivent être examinées en détail pour réduire les activités sans valeur, réduire le temps de déplacement, consolider les activités, réduire les exceptions et normaliser les processus.

Pour soutenir cet examen important, une bonne cartographie des processus existants doit être effectuée en impliquant, si possible, les personnes qui effectuent le travail, examiner ces processus en gardant à l'esprit l'augmentation de la productivité, tester le nouveau processus de révision et ajuster en fonction de l'objectif fixé.

La référence de l'industrie peut vous guider pour revoir et optimiser votre productivité. De nouveaux agencements, équipements, infrastructures et technologies faciliteraient certainement le processus de transformation. Le point le plus important est également d'impliquer les employés dans le processus et de les faire participer aux tests et à la validation. La documentation et la définition et le suivi des KPI assureraient la continuité.

Contrôle des opérations

Il n'y a pas de bon fonctionnement, si le contrôle du fonctionnement n'est pas optimal. Le meilleur outil de support pour assurer le contrôle est le WMS (Warehouse Management System). Les produits, les stocks et les transactions sont surveillés, tracés et optimisés à l'aide de WMS depuis des années. Malheureusement, de nombreuses entreprises ne sont pas encore entrées dans la phase d'optimisation en raison de la quantité d'efforts et de transformations nécessaires pour s'assurer que ces systèmes sont bien intégrés, configurés et entretenus.

De nombreux défis font également partie de cette opportunité d'optimisation, pour n'en nommer que quelques-uns, l'intégration complète de l'ERP, l'intégration des données des clients et des clients, les informations sur la logistique des produits à maintenir, la main-d'œuvre de l'entrepôt WMS et la rétention des connaissances, la personnalisation des excès des clients et bien d'autres.

Ayant travaillé dans ce domaine pendant plus de 30 ans, je dirais qu'environ 50% de la délocalisation ou de l'expansion aurait pu être évitée si les entreprises avaient examiné ces points en détail et investi dans des changements de processus au lieu de la brique et du mortier.

Au cours des dernières années, le commerce électronique s'est développé à un point tel que les organisations sont confrontées à des défis logistiques majeurs. Non seulement le volume a augmenté, mais la composition, les attentes du service client et le transport pour la livraison du dernier kilomètre ont rendu l'opération encore plus complexe.

La plupart des organisations sont confrontées depuis des années aux défis d'optimisation de leur fonctionnement connu. Désormais, l'introduction du E-Commerce a complètement changé leurs références et envisage de nouveaux scénarios opérationnels, jusqu'à présent jamais envisagés.

L'expérience d'achat

Au cours des dernières années et décennies, les clients avaient l'habitude de se rendre dans le magasin ou le centre commercial le plus proche pour rechercher un produit à acheter. Désormais et pour les années à venir, ce même client commencera probablement son expérience d'achat en entrant dans un ordinateur, puis en recherchant un article particulier sur Internet (Facebook, TripAdvisor ou autre) ou via le moteur de recherche Google.

Particulièrement au Canada au cours des dernières années, l'expérience Internet en ligne a augmenté pour atteindre environ 5-6% de l'expérience de vente au détail totale atteignant 303 milliards de dollars en 2014 et projetée 338 milliards de dollars en 2018. Et selon les secteurs, la croissance a été de 5% à 25% de l'expérience d'achat totale.

L'attente du client

Les attentes des clients concernant le niveau de service du commerce électronique sont très élevées et l'offre actuelle des principaux détaillants et de l'industrie est insuffisante. Par exemple, le coût de livraison des commandes est la plupart du temps censé être gratuit et les détaillants imposent un achat minimum pour offrir la livraison gratuite, d'autres imposeront un coût fixe par commande représentant une proportion assez importante d'un bon achat. Les retards de livraison sont un autre grand débat dans l'industrie de l'offre le même jour d'Amazon à 5 à 8 jours dans un grand pays comme le Canada pour les détaillants n'ayant qu'un seul DC dans la région de Toronto. Les frais de retour gratuits et la facilité du processus de retour sont également des attentes importantes de la part des clients.

Un autre aspect très important sera la disponibilité du produit par rapport à la promotion ou à l'offre de produits. Le client attend le niveau de service WWW : c'est-à-dire peu importe, n'importe où, n'importe quan

L'opération Logistique

Sans aucun doute, l'élément le plus important d'une bonne stratégie opérationnelle de commerce électronique est de comprendre la complexité et l'interrelation de divers facteurs influençant la performance. Globalement, trois phases opérationnelles importantes caractérisent le fonctionnement du commerce électronique.

Phase 1 : Démarrage et compréhension ; le modèle opérationnel de l'entreprise E-Commerce (stock ou cross dock), le profil du produit (petit, moyen gros), le profil de la commande (nombre de commandes attendues, articles par commande, unité par ligne), le niveau de service par rapport à la coupure prise en charge du temps et du transport, exigences en matière de soutien technologique ;

Phase 2 : La phase technologique ; l'organisation devra investir dans la compréhension de tous les aspects opérationnels pour rationaliser et réduire la complexité. La plupart du temps, cela concernera la mise en œuvre et l'optimisation du meilleur WMS du pain. Comprendre les détails des fournisseurs, des clients, des produits, des commandes et des transports. Un certain niveau d'automatisation de premier niveau peut exister pour améliorer les processus de prélèvement et d'emballage.

Phase 3 : automatisation E-DC ; à ce stade, l'organisation passe 10 000 commandes par équipe et envisage l'automatisation de tous les aspects de l'opération. Le processus de réception sera optimisé en utilisant la relation avec les fournisseurs pour identifier les produits commandés, pré-trier les articles à recevoir, spécialiser le processus de réception en fonction de la taille et des particularités des articles. Le prélèvement sera entièrement automatisé à l'aide de la pré-cartonisation et de l'affectation des pré-transporteurs, du formage automatique des cartons, de l'induction des factures, de l'impression et de l'application, du prélèvement dans un bon à l'homme ou dans une zone, la fermeture des caisses et le tri automatique.

Défis de la phase d'opération

Autant il est facile de décrire les différentes phases de maturité, autant il est difficile de se projeter six mois à l'avance. En effet, pour concevoir la capacité de la phase suivante, vous auriez besoin d'un minimum de 6 à 12 mois pour concevoir, estimer, trouver et mettre en œuvre ces technologies décrites.

Le démarrage est certainement la phase la plus fragile car l'entreprise lance l'activité e-Commerce avec un minimum d'attentes. L'opération commence la plupart du temps avec un investissement, une technologie et une infrastructure minimes, investissant dans la création de commandes plutôt que dans le soutien opérationnel logistique. Le moment critique arrive quand au niveau de 2000-3000 commandes avec 2-3 articles par commande. La direction envisage la prochaine phase sans connaître le taux de croissance.

La phase de transition est de loin la période la plus difficile du chemin de croissance de l'entreprise. La direction a passé la phase de démarrage, a acquis une bonne compréhension de l'entreprise et a besoin d'un soutien logistique. Elle est maintenant confrontée à une croissance commerciale importante car elle étendra sa portée sur le marché. Vient ensuite la croissance de la capacité logistique avec l'augmentation attendue des commandes et la plupart du temps, le nombre d'articles par commande augmentera également. Questions importantes auxquelles il faut répondre, fonctionnement interne ou externalisé (3PL), renforcement des capacités de stockage lorsque nous passons du cross-dock à l'inventaire des stocks, détail de la mise en œuvre et du support des systèmes d'information E-Commerce WMS, commencer à penser à la solution d'automatisation de la phase suivante .

La phase d'automatisation sera en place lorsque la quantité de commande atteindra 10 000 avec 3 à 5 articles par commande. Ensuite, la croissance avec uniquement le WMS ou l'automatisation partielle ne sera pas suffisante pour absorber l'activité régulière ni pour supporter la période de pointe des commandes. Il est important de noter sur ce dernier point que décembre pourrait générer 3 fois plus de commandes régulières. L'automatisation devient alors la seule solution avec l'automatisation concernant : la formeuse de caisses, l'insertion de documents, l'automatisation du picking, la fermeture des caisses et les équipements de tri.

Ce ne sont là que quelques points à considérer lors de la planification et de l'élaboration d'une analyse de rentabilisation du commerce électronique. De nombreux autres points devraient être étudiés en détail afin de comprendre les défis auxquels sont confrontées les entreprises de commerce électronique et les défis de soutien logistique. Bien sûr, nous pourrions ajouter : le segment de marché, le modèle économique (stock vs non stock), les stratégies de livraison et de retour, l'offre de gamme de produits, le type de produit (ex: alimentaire vs pharmaceutique vs électronique) et bien d'autres. Le point le plus important est de vraiment constituer une solide équipe de professionnels qui aideront à développer la meilleure logistique solide et évolutive pour soutenir la croissance de l'entreprise.

Avant d'acheter une automobile, il est logique de la prendre pour un essai routier. De même, avant de dépenser des millions de dollars pour un nouveau centre de distribution, il est logique de le tester.

Qu'est-ce qu'un logiciel de simulation ?

Le logiciel de simulation est une nouvelle procédure de plus en plus utilisée pour tester et visualiser de nouveaux projets d'entreposage. La simulation permet en effet d'identifier les faiblesses et les incohérences de la conception de l'entrepôt qui ne seraient pas toujours évidentes.

La simulation peut également être utilisée comme aide à la décision. Vous pouvez décider entre apporter des modifications à votre centre de distribution existant ou en construire un nouveau, et la simulation vous aide à prendre la bonne décision. La simulation pourrait vous montrer les résultats des deux alternatives afin de mesurer les avantages et les inconvénients de chacune.

Un logiciel de simulation vous permet de :

Évaluer la nouvelle usine proposée et la conception de ses systèmes de manutention pour assurer un débit maximal avec un inventaire minimal tout au long du processus.
Créez une installation respectueuse de l'environnement, avec l'aménagement du bâtiment, le placement de l'équipement et l'interaction de l'opérateur, tous conçus pour respecter ou dépasser les normes de sécurité environnementales et sur le lieu de travail.
Testez et analysez diverses options qui offriraient des améliorations supplémentaires pour répondre aux demandes croissantes du marché avant la construction ou la rénovation du bâtiment.

Simulation : un outil efficace pour une équipe de travail

La simulation peut devenir un outil stratégique pour générer des idées et des améliorations pour un centre de distribution. Grâce à la simulation et à l'animation 3D, vous pouvez voir les idées devenir réalité avant même de modifier physiquement l'entrepôt. Sur l'écran de l'ordinateur, vous pouvez voir les différentes solutions proposées. La simulation nous fait réaliser à quel point une simple modification peut changer l'ensemble du système.

De plus, la simulation devient un moyen de communication efficace pour l'amélioration du centre de distribution. La communication verbale entre les personnes, les services et les quarts de travail est assez souvent diluée par l'interprétation personnelle. Une vidéo de simulation résout cette confusion en donnant à tout le monde exactement le même message. Un modèle de simulation vous permet de montrer diverses alternatives de convoyeurs en démontrant comment les racks seraient stockés et récupérés. Dans un exemple, des groupes d'employés ont pu configurer un système automatisé de stockage et de récupération de racks de placage hautement efficace. Cette valeur ajoutée ne serait pas si facilement atteinte sans simulation.

La nécessité de données exactes

La première règle pour avoir une simulation appropriée est de toujours s'interroger sur l'ensemble du processus. Il est important de s'assurer que tous les résultats sont cohérents avec les applications et la simulation de contexte. Trop souvent, les gens ont tendance à croire que les données fournies par leur ordinateur sont exactes, mais aucune simulation n'est fiable à 100 %. Une erreur dans les données ou une mauvaise interprétation pourrait détruire tous les efforts que vous y avez consacrés. Les chances de réussite d'une simulation sont aussi bonnes que l'exactitude des données que vous avez recueillies. Sans les informations appropriées, il est déconseillé de simuler car les résultats seront erronés, donc inexploitables.

L'un des plus grands défis auxquels les ingénieurs sont confrontés dans la construction de modèles de simulation est de faire des hypothèses qui simplifieront le modèle tout en incluant suffisamment de détails pour décrire le système réel. Il n'y a pas de règles pour déterminer dans quelle mesure un modèle peut être simplifié afin de le rendre utilisable. La simplification d'un modèle repose avant tout sur les objectifs de la simulation. Néanmoins, il est important d'utiliser des hypothèses logiques afin de créer un modèle utilisable. Faire des hypothèses sur un modèle est un art plus qu'une science.

L'entreposage dynamique en flux continu minimise à la fois les équipements de manutention et les stocks, qu'ils soient utilisés pour prendre en charge la fabrication à haut débit ou la distribution de produits finis. L'entreposage en flux continu partage beaucoup de points communs avec le cross docking. Les deux stratégies soutiennent les usines de fabrication à haut débit et les centres de distribution. Les deux sont conçus pour maximiser la manutention et le stockage des stocks dans les entrepôts grâce à des livraisons fréquentes de marchandises.

Cross-docking vs Flow-thru warehousing :

Le premier est la taille de l'unité. Alors que le cross-docking implique la reconfiguration des palettes et des caisses, l'entreposage en flux continu peut entraîner la décomposition du contenu d'une caisse pour gérer la redistribution des articles SKU individuels.

Le deuxième différenciateur est le temps. Les palettes transbordées traversent le centre de distribution avec un sentiment d'urgence. L'entreposage en flux continu permet la mise en scène, le traitement et l'ajout de valeur à un produit. Lorsque la marchandise arrive, elle est livrée directement à un entrepôt temporaire à une face de prélèvement, où elle sera jusqu'à son traitement.

Si le cross-docking pouvait être résumé comme « ici aujourd'hui et parti aujourd'hui », alors l'entreposage en flux continu pourrait être considéré comme « ici aujourd'hui et parti dans le courant de la semaine ».

Caractéristiques opérationnelles de l'entreposage en flux continu :

Livraisons fréquentes des stocks à l'entrepôt ;
Agit principalement comme centre de transit pour de grandes quantités d'inventaire pour de nombreux clients;
Les reçus vont directement à la face de prélèvement ;
L'inventaire disponible correspond uniquement à la demande attendue dans un avenir immédiat, généralement de 48 heures à 1 semaine ;
La face de sélection est dimensionnée en fonction de cette demande future immédiate ;
Capable de prendre en charge la fabrication sur site ainsi que la distribution des produits finis.

Technologies de premier plan de l'entreposage en flux continu :

Racks d'écoulement de cartons et de palettes ;
Systèmes pick-to-light et pick-to-belt ;
Carrousels et systèmes de tri;
Échange de données informatisé (EDI) ;
Imprimantes d'étiquettes à code-barres à la demande.

L'avenir de l'entreposage Flow-thru :

Alors que l'entreposage en flux continu est courant dans les secteurs de l'épicerie et de la vente au détail, l'obstacle à son utilisation généralisée a été la réticence des fabricants à s'associer à cette stratégie. La plupart des fabricants souhaitent fabriquer et expédier des camions complets d'un produit avec un entreposage minimal de leurs pièces.

Lorsqu'on regarde le prochain millénaire, on peut voir que les rôles changent, d'autant plus que le commerce sur Internet continue d'évoluer. Le centre de distribution du futur pourrait bien être un centre d'échange d'informations et de produits. Les centres seront une combinaison d'assemblage de commandes et de services à valeur ajoutée dans un environnement de flux continu.

Plutôt que d'expédier leurs produits à un centre de distribution, les fabricants conserveront des stocks dans leurs installations jusqu'à ce qu'un distributeur reçoive une commande. En fait, ils peuvent utiliser des stratégies de report ou une fabrication adaptable pour réduire leurs coûts de stockage. Les matériaux livrés à l'entrepôt seront assemblés avec d'autres stocks sur une face de prélèvement, une valeur sera ajoutée et elle sera acheminée vers le client.

Un tel entrepôt rappelle que des stratégies telles que l'entreposage en flux continu feront des attentes d'aujourd'hui pour des opérations plus efficaces, une réalité au cours du prochain millénaire.

Spécifique à l'industrie de l'épicerie mais aussi à d'autres détaillants, la livraison directe en magasin (DSD) est de plus en plus remise en question par les membres de l'industrie de la vente au détail pour sa valeur dans la chaîne d'approvisionnement. Des initiatives comme Efficient Consumer Response (ECR), Collaboration et Activity Based Costing (ABC) contribuent à ce questionnement à l'échelle de l'industrie. Désireux d'optimiser leurs flottes de distribution et leurs entrepôts, les enseignes se tournent vers les fabricants avec des initiatives centralisées avec une baisse des prix.

Le marché actuel demande aux fabricants de DSD de quantifier les avantages du DSD et de les expliquer à leurs homologues. Les analyses menées à la fois par les fabricants et les détaillants doivent prendre en considération l'ensemble des activités réalisées : livraison, stockage, chargement des rayons, etc. On oublie souvent que la plupart des produits passant par les canaux DSD sont hautement extensibles, ce qui signifie que les promotions et le merchandising ont un impact significatif sur la consommation. Alors que de nombreuses discussions récentes sur DSD tournent autour de discussions sur la livraison, les détaillants DSD doivent mettre l'accent sur les composants d'efficacité inhérents à leur mode de distribution, tels que l'exécution promotionnelle et la rédaction experte des commandes.

Considérées comme une source d'économies considérables dans l'industrie de l'alimentation, les initiatives ECR ne semblent pas compatibles avec les pratiques DSD. Les industriels désireux de conserver leur avantage concurrentiel grâce au DSD doivent désormais démontrer leur capacité à faire face aux défis à venir en matière d'information et de réponse rapide.

Alors que « l'efficacité, et pas seulement l'efficience » peut être le cri de guerre de nombreux fournisseurs de DSD aujourd'hui, les goulots d'étranglement opérationnels restent un problème très réel pour les détaillants et les fournisseurs. Bien que de nombreuses solutions soient disponibles, les trois plus grandes opportunités d'amélioration actuelles sont :

Un autre domaine crucial à améliorer est la fenêtre de temps pour la livraison. Les détaillants qui souhaitent réduire leurs coûts d'exploitation et les villes qui souhaitent résoudre les problèmes de congestion urbaine remettent continuellement en question les fenêtres temporelles et tentent de les réduire. Cette contrainte à elle seule est à l'origine de la plupart des coûts logistiques des constructeurs car elle impacte directement la flotte de camions.

Si les initiatives visant à améliorer l'efficacité du DSD sont nombreuses, l'une semble avoir un plus grand potentiel : le Scan Based Trading (SBT). Ce concept intègre la philosophie du VMI (Vendor Managed Inventory) avec des échanges d'informations captés par le Point Of Sales (POS).

Grâce à cette initiative, les fabricants sont responsables de leur inventaire jusqu'à ce qu'il soit scanné au comptoir. Une telle pratique permet d'éliminer les contrôles de porte dérobée et ouvre également la porte à une disponibilité potentielle 24 heures sur 24 des points de vente pour recevoir les marchandises. En effet, les commis du détaillant n'étant pas tenus d'accuser réception de la marchandise, le fabricant peut venir à tout moment livrer. Le fabricant gère les stocks et les vendeurs établissent les bons de réapprovisionnement. L'inventaire est transféré au moment de l'achat par l'utilisateur final.

Si les échanges d'informations entre partenaires commerciaux sont déjà courants, des défis demeurent. En effet, le format des données échangées n'est pas toujours standardisé et des manipulations sont souvent demandées par l'un ou l'autre des partenaires, leur système n'étant pas encore équipé pour recevoir de telles informations.

Une telle pratique permet de libérer considérablement les portes dérobées tout en permettant de construire des itinéraires de livraison optimisés. D'autres approches comme la vérification d'audit (aléatoire) sont également testées pour rationaliser les processus.

Les fonctions de la chaîne d'approvisionnement sont devenues de plus en plus complexes avec la mondialisation, la technologie et la concurrence qui progressent à un rythme rapide. L'examen approfondi des motivations, des attentes et des justifications de l'externalisation des fonctionnalités critiques de la chaîne d'approvisionnement permet aux entreprises de prendre des décisions efficaces qui génèrent une rentabilité et une valeur actionnariale supplémentaires.

Bien que ces motivations et d'autres valables orientent les décisions d'externalisation, certaines entreprises invoquent des raisons inappropriées pour justifier leur décision d'externaliser. Certaines entreprises choisissent d'externaliser simplement en raison d'un manque de compréhension des processus logistiques. D'autres entreprises justifient leur décision d'externalisation sur la capacité de mieux identifier le coût réel des opérations de la chaîne d'approvisionnement.

Les entreprises doivent d'abord chercher à comprendre leurs véritables coûts logistiques avant de sous-traiter afin de prendre de meilleures décisions et d'établir de meilleures relations. Certaines entreprises souhaitent se décharger des problèmes et enjeux liés à la gestion des opérations logistiques. Ils croient à tort qu'ils peuvent transférer les problèmes inhérents et transférer la responsabilité à un partenaire pour la résolution et ne pas être impliqués dans la détection, la communication et les décisions nécessaires pour résoudre et réduire efficacement les problèmes et les problèmes de performance.

Certaines entreprises n'envisagent jamais d'externaliser ou n'éliminent jamais l'option stratégique d'externaliser trop tôt dans le cycle de développement de la stratégie de la chaîne d'approvisionnement pour des raisons qui peuvent être tout aussi inexactes ou inappropriées que de mauvaises raisons d'externaliser. La justification de l'internalisation peut inclure une perception non confirmée que le coût augmentera si une opération est externalisée. Dans de nombreux cas, ce point de vue est exprimé par des entreprises qui ne connaissent pas le coût réel des opérations de la chaîne d'approvisionnement. Une autre perception populaire est que les plaintes des clients augmenteront automatiquement en raison de la diminution des niveaux de service globaux si une opération est externalisée. La croyance est que le partenaire ne se souciera pas de l'entreprise autant que les employés internes. Cette perception est basée sur l'hypothèse que les fournisseurs 3PL ne se soucient que de leurs revenus, ce qui ne sera pas le cas si les exigences sont correctement définies et les contrats correctement structurés.

Gérer la relation

Voici quelques points que les entreprises qui externalisent leur logistique doivent faire et gérer régulièrement :

Définir les rôles et responsabilités de gestion. Assurez-vous de définir une équipe de direction compétente et solide avec une expérience approfondie dans la gestion d'une relation 3PL. Définir toutes sortes de règles et de KPI est nécessaire, mais s'assurer que le 3PL fonctionne conformément aux attentes est l'élément le plus important du succès.

Définir les KPI. Développez un ensemble d'indicateurs de performance clés (KPI) hautement descriptifs qui incluent des temps précis, des quantités et d'autres mesures numériques afin que tout le monde soit sur la même longueur d'onde sur ce qu'il faudra pour atteindre des niveaux de performance acceptables à temps, précis et rentables.

Établir un calendrier de rapports. En plus de vous donner un accès cohérent aux mesures que vous appréciez le plus, la cohérence avec laquelle vos 3PL respectent ce calendrier de reporting est une autre bonne mesure de leur capacité à répondre aux besoins de votre entreprise.

Profitez des systèmes de visibilité. Demandez à votre 3PL de configurer des outils de visibilité pour avertir votre entreprise chaque fois qu'il y a une exception notable à un calendrier de livraison, un taux d'exécution ou un niveau de stock. De cette façon, vous pouvez facilement identifier les problèmes de performances mineurs avant qu'ils n'entraînent des perturbations de la chaîne d'approvisionnement.

Amélioration continue. De nombreux 3PL participent désormais à des programmes d'amélioration continue tels que lean. Encouragez votre 3PL à inclure votre entreprise dans ces programmes, car les outils sur lesquels ces programmes s'appuient incluent généralement une variété de mesures de performances détaillées et d'améliorations.

Effectuez un audit des opérations et comparez avec les meilleures références de sa catégorie. Envisagez de compiler un ensemble de rapports de performances qui classent tous vos 3PL en fonction des mêmes métriques, puis partagez les résultats avec chacun d'entre eux. Savoir comment ils se comparent à la concurrence peut être une puissante incitation pour les 3PL à améliorer ce qu'ils font ou à poursuivre leur bon travail.

Lorsqu'on parle de productivité, toutes les entreprises cherchent à tirer le meilleur parti de leurs opérations. Souvent, nous voyons des entreprises qui, au fil des ans, ont accumulé des données historiques ou ont évalué sommairement (selon leur jugement) leurs attentes, établissant un niveau de productivité minimum requis de la part de leurs employés. 180 caisses par heure, 300 lignes par heure, nombre de caisses par jour… Ces niveaux de productivité sont, principalement, une limitation de ce que devrait être votre niveau de productivité, et d'autre part, ne sont généralement pas durables dans un environnement syndiqué.

Ne pas confondre : normes de temps et attentes de productivité

Pour tirer le meilleur parti de votre exploitation, il est recommandé de mettre en œuvre un système qui utilise des normes du travail d'ingénierie. Ces systèmes vous permettent de définir une durée spécifique pendant laquelle l'employé doit effectuer une tâche spécifique. Suite à la saisie des données effectuée par les employés, le système enregistre les heures de début et de fin de l'activité effectuée et compare les normes établies avec le temps réel utilisé pour accomplir la tâche. Cette comparaison se traduit par un niveau de performance mesuré en pourcentage. Les administrateurs utilisent ensuite cette mesure d'efficacité pour résumer toutes les tâches effectuées par les employés au cours d'une journée de travail afin de permettre un suivi détaillé. Ce type de suivi peut s'appliquer à plusieurs types de fonctions, mais s'applique généralement à l'assemblage de commandes.

Les délais standards sont établis par des ingénieurs industriels et intégrés au système afin d'évaluer le temps que chaque commande d'assemblage devrait prendre. Les techniques utilisées pour établir ces normes sont reconnues internationalement et approuvées par les syndicats.

Un tel système offre les avantages suivants :

Ce type de système n'est pas la solution finale à tous vos problèmes de productivité, c'est un outil de gestion. L'administration (Superviseurs, Managers, Directeurs…) joue toujours un rôle primordial dans ce processus. C'est leur rôle de s'assurer que l'intégrité des données est obtenue au quotidien et de prendre les mesures nécessaires pour que les employés atteignent leurs objectifs : ils doivent être présents dans l'atelier et s'assurer que tous les obstacles potentiels sont levés. Essentiellement, ces actions sont ce qui permet véritablement d'améliorer la productivité.

Celui qui assiste à des conférences telles que le CLM et le WERC ou qui lit des magazines spécialisés ne peut que se rendre compte que l'écart de performance se creuse entre la chaîne d'approvisionnement sur le marché mondial. Et la différence peut parfois faire peur.

En tant que consultants, nous sommes exposés à de nombreuses pratiques commerciales et ne pouvons que témoigner de cet écart grandissant. Les entreprises les plus performantes explorent toujours de nouvelles manières de faire des affaires et d'intégrer leur chaîne d'approvisionnement alors que la grande majorité des entreprises luttent, au quotidien, pour rester dans la moyenne. Dans un article, M. LaLonde, professeur émérite de logistique à l'Ohio State University, a indiqué trois raisons principales pour cet écart grandissant.

Gestion de la technologie

Les technologies de l'information jouent un rôle de plus en plus important dans tous les aspects des relations commerciales d'aujourd'hui. Tout le monde s'accorde à dire que ce sera également un moteur clé au cours de la prochaine décennie. Nous avons tous entendu parler d'entreprises n'ayant pas mis en place de nouveaux systèmes d'information ou n'ayant pas atteint leur objectif initial, ces entreprises devront rapidement réaligner leurs processus si elles ne veulent pas être laissées pour compte. La gestion et l'intégration de l'évolution des technologies de l'information est un facteur clé dans l'élargissement de l'écart. De nombreux systèmes deviennent simplement un ticket d'entrée dans le développement de relations commerciales avec les dirigeants.

Processus de gestion du changement

Déjà extrêmement complexe au sein d'une entreprise, la conduite du changement doit être réalisée avec vos partenaires de la supply chain. De plus, orchestrer de tels changements est de plus en plus complexe à mesure que le nombre d'acteurs augmente. Mais la conduite du changement est un pré-requis pour les entreprises désireuses d'atteindre des performances de classe mondiale. L'incapacité à gérer efficacement le processus peut entraîner une entreprise surclassée et surclassée par rapport à ses concurrents.

« Folklore » au sein d'une entreprise

Alors que le passé d'une entreprise ainsi que sa culture peuvent être un atout précieux, il peut également être une balle dans l'environnement en évolution rapide d'aujourd'hui. On peut se demander pourquoi les start-ups sont souvent considérées comme les « best-in-class » ; ils n'ont pas de bagages et inventent les règles au fur et à mesure.

Les entreprises ont généralement été organisées en pyramides et l'information a tendance à circuler verticalement. Le virage commercial actuel vers le client exige que les entreprises soient gérées de manière horizontale. Les initiatives telles que les chaînes de valeur, les chaînes d'approvisionnement et d'autres processus de réingénierie se concentrent toutes sur le client pour renforcer ce besoin. Trop souvent, les entreprises conservatrices ne parviennent pas à déplacer leur organisation horizontalement, car la structure organisationnelle de base reste verticale.

Les technologies de l'information pourraient bien être une bouée de sauvetage

Même si l'on peut paraître alarmiste, les entreprises qui ont tendance à prendre du retard pourraient se retrouver devant les autres si elles surfent sur la vague de l'information. En effet, des changements se produisent à la vitesse de la lumière dans cette industrie et les meilleurs systèmes d'aujourd'hui seront bientôt obsolètes. Et tout le monde s'accorde à dire que nous n'avons encore rien vu car le rythme de l'information va continuer à augmenter.

Les décideurs commerciaux d'aujourd'hui doivent trouver un moyen d'utiliser la technologie pour devenir des producteurs à faible coût. Le défi restera de remplacer les ressources hautement rémunérées par des systèmes à faible coût produisant des résultats équivalents (sinon meilleurs) dans des domaines spécifiques. De tels systèmes contribueront à faire du processus de la chaîne d'approvisionnement un processus plus contrôlé et sans chaos.

Une gestion et une performance réussies des chaînes d'approvisionnement mondiales seront un impératif commercial absolu à l'avenir. Chaque responsable de la chaîne d'approvisionnement doit comprendre ce fait inaltérable. Les affaires se mondialisent de plus en plus et l'explosion rapide du e-business ne nous permettra pas de rattraper notre retard.

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