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Logistique et coûts basés sur les activités : vous ne pouvez vous permettre de ne pas le faire !

24 novembre 2021
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Patrick McGrath

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En tant que logisticiens, vous êtes quotidiennement confronté à des difficultés pour réduire les coûts tout en offrant un niveau de service de classe mondiale à vos clients exigeants. À de nombreuses reprises, vous êtes également confronté à des demandes inattendues de la part du service achats (promotions de camions) ou du service marketing (offre spéciale, emballage personnalisé) qui entravent considérablement votre fonctionnement. Celles-ci vous obligent à engager des coûts supplémentaires qui ne sont, la plupart du temps, pas pris en compte dans l'analyse rationnelle effectuée par les autres services.

Au fil des années, alors que les fonctions logistiques prenaient de plus en plus de place dans les organisations, le concept de coût total a émergé. Dans ce concept, le coût total d'un produit (fabrication, stockage, distribution,…) est calculé avant toute action. Déjà largement utilisée dans l'industrie manufacturière pour l'analyse de la rentabilité des produits, la méthodologie Activity Based Costing gagne en popularité dans le domaine de la logistique. Une telle approche permet facilement aux gestionnaires de comprendre le coût total d'un produit ou d'un processus et également d'identifier toute activité sans valeur ajoutée.

Au cours des dernières années, la division « Conseil Logistique » du Groupe GCL a acquis une solide expérience en Activity Based Cost Management (ABCM) dans les domaines de la logistique intégrée. Nos mandats typiques couvrent le processus d'exécution des commandes, de la prise de commande à la collecte des espèces. Nous fournissons à nos clients un modèle convivial leur permettant d'effectuer des simulations « et si ». Nos interventions sont soit centrées sur le chiffrage produit, soit sur le chiffrage client.

Qu'est-ce que la gestion des coûts basée sur les activités ?

La gestion des coûts basée sur les activités (ABCM) est un processus permettant d'aligner les revenus et les coûts sur les processus et activités de l'entreprise. Elle se fonde sur les prémisses selon lesquelles une gestion efficace des coûts doit :

Concentrez-vous sur ce que fait une organisation plutôt que sur ce qu'elle dépense ;

  • Reconnaître que tous les coûts sont variables à long terme ;
  • Donner un aperçu de la façon dont les ressources d'une organisation sont utilisées pour fabriquer des produits et servir ses clients ;
  • Utiliser des mesures de performance spécifiques et quantifiables ;
  • Faciliter la gestion des secteurs d'activité.

Qu'est ce que ça fait ?

  • Identifie le coût des activités réalisées dans l'ensemble de l'entreprise :
  • Concentre l'attention sur les activités à coût élevé ;
  • Quantifie les bénéfices de l'élimination des activités à faible valeur ajoutée.
  • Développe le coût des activités par unité de production :
  • La compréhension de cette relation permet de mieux comprendre le comportement des coûts ;
  • Identifie les moteurs les plus importants pour une éventuelle inclusion dans les systèmes de mesure de la performance.
  • Fournit le coût total des produits, services, clients et canaux de distribution :
  • Conduit à une analyse de rentabilité significative ;
  • Fournit une orientation pour évaluer les scénarios stratégiques alternatifs, la retarification des services et le rapport coût/bénéfice de l'augmentation ou de la diminution de l'accent mis sur des clients particuliers.

Les étapes réussies du développement d'un modèle ABCM

Le développement d'un modèle précis de gestion des coûts basé sur les activités est la voie du succès et vous permettra de gagner le respect au sein de la direction. C'est un processus fastidieux qui nécessite une méthodologie structurée afin de garantir que chaque partie d'un processus est capturée par le modèle.

Grâce à la réalisation de nombreux projets réussis, nous avons développé une approche structurée en six étapes qui permet le développement d'un modèle précis. Voici une description de ces étapes :

Étape 0 – Portée du projet

Avant d'effectuer toute observation et analyse, il est de la plus haute importance d'identifier clairement la portée du projet, les résultats attendus et l'utilisation attendue du modèle. Cette clarification permet à chacun d'exprimer clairement ses attentes et aussi de comprendre les limites du modèle à développer.

Étape 1 – Cartographie des processus

Une fois les objectifs et le périmètre clairement identifiés, vous devez procéder à la cartographie des processus en cours. Une telle cartographie peut être réalisée au moyen d'observations et d'entretiens avec des personnes apparentées. Nous avons adopté une approche descendante dans laquelle nous commençons par définir les processus opérationnels de base suivis des processus métiers, puis nous identifions les activités qui sont elles-mêmes composées de tâches (voir dessin). Une fois que les relations entre toutes les activités ont été clairement comprises, nous sommes prêts à passer à l'étape suivante.

Étape 2 – Collecte des données

Une fois les processus clairement identifiés, nous procédons à la collecte des données. Ces données seront ensuite utilisées pour alimenter le modèle en coûts, pratiques et modèles (ex : modèle de commande client). Ne sous-estimez pas la longueur de cette étape, car des informations précieuses sont toujours difficiles à obtenir en raison des nombreuses sources d'informations et systèmes en place. À ce stade, la collecte de données devrait également être axée sur la fourniture aux activités du processus des informations requises dans un format à la mode.

Étape 3 – Chiffrage des activités

Le but de cette étape est de lier les ressources aux activités afin de développer les coûts des activités. À ce stade, les informations recueillies au cours des entretiens et de la collecte de données seront utiles car vous devrez déterminer la première étape ou les moteurs de « ressources ». Ces moteurs doivent être sélectionnés de manière à ce qu'ils soient facilement mesurables dans le temps et qu'ils restent significatifs à mesure que le processus devient plus efficace. A titre d'exemple, vous pouvez utiliser des inducteurs de ressources tels que : pourcentage de temps passé, minutes par unité d'activité,… Afin d'effectuer le calcul des coûts d'activité, vous devrez affecter les coûts du grand livre aux activités.

Étape 4 – Chiffrage du produit (ou client)

Une fois que les activités ont été chiffrées, vous êtes maintenant prêt à procéder au calcul du coût du produit ou du consommateur. À ce stade, vous affecterez des activités aux produits en fonction de vos observations et collectes de données précédentes. Chaque produit ou client consommera des activités à son rythme et en quantité. Pour procéder, vous devrez déterminer les conducteurs de deuxième étape ou « activité ». Ces inducteurs peuvent être : nombre de bons de travail, de reçus, de clients, d'appels, de lignes traitées,…. Selon le type de processus analysé et l'objectif du modèle à développer (orienté produit ou client).

Étape 5 – Développement du modèle

Cette étape est également de la plus haute importance car elle vous permettra de formater les informations de manière à ce qu'elles soient facilement compréhensibles tout en fournissant une réponse précise et rapide à toute simulation à effectuer suite au développement du modèle. Lors de l'élaboration du modèle, assurez-vous de documenter toutes les hypothèses formulées et les étapes de calcul. Une fois développé, le modèle doit être comparé aux pratiques actuelles afin d'en assurer la validité. Nous vous recommandons également d'effectuer des simulations simples et instinctives pour vérifier que le modèle répond en conséquence.

Étape 6 - Simulations

Après le développement et l'analyse comparative du modèle, vous êtes maintenant prêt à procéder à des scénarios de simulation. Les simulations doivent se concentrer sur l'évaluation de l'impact sur l'élimination des processus sans valeur ajoutée ou sur la modification des pratiques logistiques de vos clients. Une fois que vous commencerez à générer des scénarios, vous réaliserez la puissance de ces modèles et les économies connexes que vous pourrez réaliser. En règle générale, l'expérience montre qu'il ne faut prévoir que les 2/3 des économies annoncées en raison des hypothèses formulées tout au long du processus et de tous les événements inattendus qui se produiront avant d'atteindre les résultats escomptés.

Libérer le pouvoir des nombres

Alors que la comptabilité traditionnelle ne parvient pas à fournir aux logisticiens une vision claire et réaliste de leur fonctionnement, l'Activity Based Costing s'avère être un outil très puissant qui peut, lorsqu'il est correctement utilisé, être un outil très efficace pour décrire toute activité sans valeur ajoutée. Alors que les clients deviennent de plus en plus exigeants, les fournisseurs sont confrontés à la nécessité de réduire tout excès d'activité dans leurs processus afin d'être plus efficaces et de rester compétitifs. De plus, grâce à l'échange d'informations, les fournisseurs peuvent accompagner leurs clients dans l'amélioration de leurs pratiques logistiques pour développer une situation gagnant-gagnant. Tout cela est désormais une réalité pour de nombreuses industries et quel meilleur outil est la gestion des coûts basée sur les activités pour représenter clairement une opération et rationaliser ses processus.

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